Artigo 

PHI – project health indicator, como avaliar a gestão de seu projeto

Figura 2

"Monitorar um projeto, então, está longe de ser uma tarefa simples; é extremamente necessário o profundo entendimento de quais são as características de cada indicador, que tipo de informações os alimentarão, quais as metodologias utilizadas para estruturá-los e, ainda, se eles estão alinhados aos objetivos estratégicos do projeto e da organização." 

Introdução

 

Da definição do PMI (Project Management Institute) depreende-se que um projeto é um empreendimento que pode ser definido por duas principais características: único e temporário (PMBOK, 2013). Especificamente para projetos de construção e engenharia, destes dois atributos ramificam-se diversas restrições, premissas e requisitos que, por si só, tornam o ambiente de realização de projetos desta natureza extremamente complexo. Esta complexidade gera inúmeras barreiras na busca do sucesso na implantação de um projeto, tornando seu gerenciamento um desafio árduo. Deste modo, torna-se cada vez mais essencial possuir ferramentas que possibilitem entender, da forma mais rápida, ampla e precisa possível, o grau de saúde do projeto.

Entender a saúde de um projeto requer a constante medição no andamento dos custos, do cronograma, da qualidade, dentre outros. Para isso existem diversos métodos padrões, já desenvolvidos e preconizados, de controle e monitoramento de projeto (ex: valor agregado, variância de custo, índices de produtividade, etc.). No entanto, segundo o CII (Construction Industry Institute), em sua publicação do RT220 (CII, 2006), essas metodologias tradicionais possuem três principais desvantagens: (1) a necessidade de dados concretos, (2) o custo para a coleta desses dados e (3) o tempo de processamento para gerar os resultados. Além do que, tais métodos, embora meçam com eficiência o progresso da execução, podem não identificar adequadamente alguns sinais que demonstrem se o projeto está on-the-right-track. Deste modo, de forma suplementar aos métodos tradicionais, O CII criou o Project Health Indicator (PHI) Tool, a fim de criar um método com a capacidade de identificar, de forma tempestiva, potenciais problemas que estão emergindo no decorrer do projeto, e que podem impactar severamente os resultados esperados.

 

Medindo a saúde de um projeto

A saúde de um projeto pode ser medida de várias formas, abrangendo inúmeras dimensões e, ainda, em diversas fases diferentes. Neste sentido, conforme reforçado pelo CII (2006), o gerenciamento da fase de planejamento inicial de um projeto permite práticas que influenciam substancialmente em mudanças nos resultados; sendo que, ao longo do desenvolvimento do projeto, a capacidade de o gerenciamento influenciar em mudanças nos resultados, diminui.

Por esta razão, ao longo da fase de execução – fase em que o gerenciamento tem foco no trabalho que garantirá os resultados planejados – o status do desenvolvimento do projeto precisa ser avaliado periodicamente, e para isso são utilizados inúmeras metodologias e indicadores para monitorar cada uma das disciplinas de um projeto. São diversos os métodos e as práticas preconizadas para a avaliação de status de um projeto, mas de um modo geral, baseado na sugestão de Albadri (2009), podemos remontar que um conjunto de indicadores eficientes devem gerar medições que abranjam dois principais atributos do projeto, quais sejam: Desempenho do Projeto e Maturidade de Gestão do Projeto.

Com o atributo denominado Desempenho do Projeto referimo-nos ao status de avanço dos principais parâmetros de execução definidos para o sucesso do projeto. Este atributo busca entender o progresso das condições previamente estabelecidas e o quanto os trabalhos estão aderentes aos requisitos planejados.

Enquanto que para o atributo de Maturidade de Gestão do Projeto referimo-nos à maturidade do gerenciamento necessário a uma execução eficiente e correta. Este atributo busca, em suma, entender se o projeto tem atingido a performance desejada em termos de procedimentos e processos de gerenciamento, sejam eles formais ou não.

Quadro 1 – Atributos de Indicadores de um Projeto. Fonte: os autores

Estes dois atributos coexistem e tem uma relação de interpendência, já que possuem interferências diretas entre eles. Monteiro e Medeiros (2014) indicam em seu estudo, exposto no artigo Megaprojects: Insights for Not Losing Billions of Dollars, uma correlação significante entre o Índice de Maturidade e o desempenho do CapEx, demonstrando que “um projeto mal planejado ao longo da execução pode levar a condições desastrosas” (Monteiro e Medeiros, 2014).

Figura 1

Figura 1 – Interdependência entre Desempenho e Maturidade. Fonte: os autores

Conforme Figura 1, os atributos de Desempenho e Maturidade são interdependentes na busca dos resultados esperados do projeto. Monteiro e Medeiros (2014) exemplificam que um campeão de fórmula 1 depende do projeto do carro, da performance do carro em si, do piloto e de sua equipe; de modo que se um desses fatores falhar ou tiver baixa performance, as chances de não ganhar a corrida aumentam sobremaneira. Assim, medir constantemente a saúde do projeto, através de indicadores bem definidos, é entender se todos os fatores essenciais ao sucesso do projeto têm apresentado o desempenho necessário. Medir, então, a saúde do projeto torna-se fator crucial ao seu sucesso.

O problema surge quando nos damos conta que gerar informações que representem e traduzam a saúde de um projeto pode não ser tão simples. Isto porque em projetos desta natureza, cada um dos níveis da organização terá suas próprias ideias a respeito de qual informação é necessária demonstrar em um relatório de status. Monitorar um projeto, então, está longe de ser uma tarefa simples; é extremamente necessário o profundo entendimento de quais são as características de cada indicador, que tipo de informações os alimentarão, quais as metodologias utilizadas para estruturá-los e, ainda, se eles estão alinhados aos objetivos estratégicos do projeto e da organização. Veja na Figura 2, a estrutura mínima a se entender quando da criação de um indicador.

Figura 2

Figura 2 – Estruturação mínima de um indicador. Fonte: os autores

Metodologias de Indicadores

Nossa classificação dos indicadores por atributos do projeto (Desempenho e Maturidade) é uma divisão didática para melhor entendimento dos objetivos de cada um deles, de forma e entender melhor as metodologias específicas para um atributo ou outro.

Muitas metodologias para a criação e acompanhamento da saúde de um projeto são fornecidas, recomendadas e preconizadas por instituições de excelência em gerenciamento de projetos e cabe ao Gerente de Projetos conhecê-las, entendê-las, utilizá-las e até mesmo adequá-las ao seu ambiente.

Ademais, é preciso ter em mente que o objetivo principal dos indicadores é gerar parâmetros consistentes que possam definir se o Projeto está dentro da performance esperada, respeitando as tolerâncias previamente dimensionadas e considerando a maturidade adequada no gerenciamento de quantas disciplinas forem necessárias.

Ao longo da execução de um projeto, é sabido que seu status é avaliado periodicamente; de forma que essa avaliação leva em conta diversos métodos tradicionais e práticas padrões recomendadas. Como exemplo, temos diversas métricas preconizadas pelo PMI e a AACE (Association of Advancement of Cost Engineering), como, por exemplo, as técnicas de Retorno Sobre Investimento (ROI), Análise Custo-Benefício e Análise de Valor Agregado (Kantor, 2005), dentre muitas outras. Todas essas técnicas tradicionais geram indicadores focados, principalmente, no atributo de Desempenho do Projeto, fornecendo-nos informações diretamente ligadas ao progresso e à performance dos resultados em si. Não obstante, cabe reiterar que, segundo o CII (2006), essas técnicas tradicionais possuem três principais desvantagens: (1) a necessidade de dados concretos, (2) o custo para a coleta desses dados e (3) o tempo de processamento para gerar os resultados.

Isto posto, de modo a complementar os indicadores tradicionais, em sua grande maioria voltados ao atributo de Desempenho do Projeto, buscam-se ferramentas que permitam avaliar a saúde de um projeto do ponto de vista do atributo de Maturidade da Gestão do Projeto. Pois, na Maturidade de Gestão é onde reside riscos que nem sempre são identificados pelas análises tradicionais de progresso, e que tem um impacto direto no sucesso do projeto. Por exemplo, um alto turnover da equipe, um prazo alto para resoluções de questões de segurança, um nível baixo de envolvimento e qualificação das pessoas, são fatores que não podem ser observados nos relatórios de status, embora seja claro nas percepções dos líderes envolvidos no empreendimento. Uma vez que são fatores diretamente ligados à saúde do projeto, para aumentar as chances de sucesso, essas percepções precisam ser capturadas, quantificadas, entendidas e tratadas.

Neste sentido, o CII desenvolveu uma pesquisa para identificação de indicadores voltados a medir características não identificadas pelos indicadores tradicionais de Desempenho do Projeto, podendo ser utilizado em todos os níveis da organização, além do fato de que não exigisse dados concretos. Baseado nessas soluções, o CII desenvolveu o PHI Tool, que é um excelente exemplo de uma ferramenta que busca identificar sinais de problemas em fatores relacionados à Maturidade da Gestão do Projeto e que interferem diretamente em seu sucesso. Exploraremos mais esta ferramenta como ponto base para entender os fundamentos da ideia de medição da saúde de um projeto.

 

Project health indicator tool na avaliação da gestão do projeto

O PHI tool (Project Management Indicator Tool) é uma ferramenta do CII que visa avaliar a saúde de um projeto em sua fase de execução. Sua principal vantagem é o foco dado na avaliação do atributo de Maturidade de Gestão do projeto, além do fato de não exigir dados concretos, podendo ser utilizada, de forma prática, em qualquer nível da organização e nas fases de Engenharia, Aquisição e Construção do projeto. De tal modo que sua efetividade diminui ao longo dessas fases, conforme demonstrado na Figura 3.

Figura 3

Figura 3 – Efetividade dos leading indicators. Fonte: CII (2006)

Figura 4

Figura 4 – Processo de avaliação da saúde do projeto. Fonte: os autores

Quadro 2

Quadro 2 - Pesos considerados para o Resultados Qualidade. Fonte: elaborado pelos autores com base nos leading indicator do PHI Tool (CII, 2006)

Quadro 3

Quadro 3 – Práticas do Projeto dos Leading Indicators, conforme PHI Tool (CII, 2006)

Figura 5

Figura 5 – Painel de Avaliação das Práticas do Projeto. Fonte: PHI tool (CII, 2006)

O padrão da ferramenta considera os seguintes ranges: 70% para o vermelho (risco alto), 15% para o amarelo (risco moderado) e 15% para o verde (risco baixo). Este é um padrão definido através das correlações demonstradas na Figura 6.

Figura 6

Figura 6 – Gráficos de correlação da classificação da saúde de projetos para Custo e Cronograma

Figura 7

Figura 7 - Painel de Avaliação dos Resultados do Projeto. Fonte: PHI tool (CII, 2006)

Esta ferramenta é, portanto, um excelente guia para o entendimento do conceito de como medir a maturidade de gestão em seu projeto.

Sobre os Autores

Victor de Almeida Moreira
Engenheiro de Produção
CREA/MG - 232134
CREA/SP - 5070401370

Gerente da área de Infraestrutura e Projetos de Capital da Deloitte, graduado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Ouro Preto, certificado como PMP e com MBA em Engenharia de Custos pelo Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos. Na Deloitte atua em gestão de projetos de capital, se valendo de técnicas preconizadas por instituições como PMI, IPMA, IPA, AACE, CII, FIDIC, dentre outras, como diferencial competitivo. Sua experiência inclui análise de pleitos, gestão e avaliação de equilíbrio econômico financeiro de contratos, arbitragens, auditorias técnicas, controle e monitoramento de grandes projetos de construção, gerenciamento de riscos, avaliação de maturidade. Atuou em setores como: infraestrutura (rodovias, ferrovias, portos), mineração, siderurgia e energia.

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Luciana Rodrigues Santos
Engenheira de Produção
Civil
CREA/MG - 118407

Gerente da área de Infraestrutura e Projetos de Capital da Deloitte, graduada em Engenharia de Produção Civil pelo CEFET-MG e certificada em PMP e PMI-RMP. Com mais de 10 anos de experiência, atuou em uma empresa de consultoria estratégica atuando com gerenciamento da rotina, reestruturação organizacional e de processos. Na Deloitte atua com gestão de projetos de capital, incluindo análise de pleitos, avaliação de equilíbrio econômico financeiro de contratos, arbitragens, auditoria técnica em projetos, controle e monitoramento de grandes projetos de construção, identificação e gestão de riscos, avaliação de maturidade e auditoria técnica de contratos. Ao longo da sua carreira atuou em setores como: infraestrutura (rodovias, ferrovias e portos), mineração, siderurgia e energia.

Mariana Alexandre Borges
Engenheira de Produção
Civil
CREA/MG - 47788

Gerente da área de Infraestrutura e Projetos de Capital da Deloitte, graduada em Engenharia de Produção Civil pela FUMEC, MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV / Ohio University e certificada em PMP. Com mais de 9 anos de experiência, atuou na implementação da ISO9001 em obras de edificações de uma construtora de médio porte. Na Deloitte atua com gestão de projetos de capital, incluindo análise de pleitos, avaliação de equilíbrio econômico financeiro de contratos, arbitragens, auditoria técnica em projetos, controle e monitoramento de grandes projetos de construção, identificação e gestão de riscos, avaliação de maturidade e auditoria técnica de contratos. Ao longo da sua carreira atuou em setores como: papel e celulose, mineração, siderurgia e energia.

Outra vantagem de sua utilização, é que o Gerente de Projeto se valerá de indicadores padronizados, e com seus valores já bem definidos e, portanto, fáceis de serem compartilhados e disseminados. Em sua metodologia, foram definidos, através de pesquisas, 43 indicadores principais denominados leading indicators. São indicadores gerados a partir de sentenças curtas predefinidas que devem ser avaliadas e classificadas em um intervalo entre 1 e 5, sendo:

  (1) problema sério,

  (2) problema grave,

  (3) problema moderado,

  (4) problema de baixa relevância e

  (5) problema inexistente.

Segundo o CII (2006) os leading indicators são características e/ou eventos fundamentais do projeto que refletem ou predizem sua saúde. Revelados de forma tempestiva, esses indicadores permitem um gerenciamento proativo sobre fatores diretamente ligados aos resultados do projeto.

Os 43 indicadores são elaborados de forma a englobar o resultado da saúde de cinco principais Resultados do gerenciamento do projeto (CII, 2006), quais sejam: Custo, Cronograma, Segurança, Qualidade e Satisfação das partes interessadas. Veja, portanto, que é extremamente importante que os indicadores sejam elaborados com base nos principais Resultados do projeto, já que falhas em um desses Resultados poderão interferir na performance de outro. Uma equipe sem qualificação adequada para o trabalho, por exemplo, pode gerar falhas de qualidade, que por sua vez pode comprometer a segurança, além de, logicamente, gerar insatisfação das partes interessadas.

 

Além da definição dos Resultados do projeto, o PHI tool considera a classificação de impacto dos leading indicators nas principais Práticas de projeto, que são definidas pelo CII conforme abaixo:

  • Alinhamento: alinhamento da equipe com os objetivos do projeto.

  • Gerenciamento de mudanças: eficiência do controle e implementação de mudanças de escopo.

  • Construtibilidade: nível de conhecimento e habilidade para execução da construção

  • Contratação: alinhamento entre o tipo de contrato e os riscos do projeto.

  • Gerenciamento da qualidade: nível de qualidade da construção, engenharia, testes, comissionamento, dentre outros.

  • Práticas de segurança: nível de engajamento da equipe com práticas de segurança.

  • Controles de projeto: nível de eficiência das técnicas e ferramentas para avaliação de custo e cronograma.

  • Construção de equipes: nível de experiência e qualificações da equipe do projeto.

 

De um modo geral, esta ferramenta terá como input todas as respostas aos leding indicators, sendo seus outputs, a pontuação para cada um dos cinco Resultados, bem como para cada uma das oito Práticas do projeto, conforme esquema da Figura 4.

Veja, que uma extrema vantagem desta ferramenta é o fato de a avaliação das Práticas do Projeto e dos Resultados do Projeto compartilharem os mesmos leading indicators. Ou seja, todos os 43 leading indicators estão dentro de cada uma das Práticas e impacta de uma forma diferente em um Resultado específico. Para isso existem pesos que calculam o quanto cada indicador impacta em cada um dos Resultados.

Os pesos utilizados pelo CII foram calculados dividindo a pontuação de um leading indicator pelo desvio padrão da pontuação deste mesmo leading indicator, com base nas respostas da pesquisa realizadas em diversos projetos. Se todos os 43 indicadores principais indicarem que um projeto não está tendo problemas, a pontuação geral é 1000 (a pontuação máxima). Se os principais indicadores refletirem uma variedade de problemas, de menores a sérios, a pontuação máxima será reduzida. A extensão da redução reflete o potencial impacto negativo que os diferentes leading indicators têm nos cinco Resultados do projeto. Por exemplo, depois que um usuário avaliar todos os 43 indicadores principais e a soma das pontuações de cada leading indicator para um Resultado específico for 400, o índice seria 600 para o Resultado (1000 menos 400). Esse conceito é aplicado para gerar pontuações tanto de Resultados quanto de Prática do projeto.

 

A fim de exemplificar esta relação dos indicadores com as Práticas e os Resultados, veja, no Quadro 2, os pesos de cada um dos leading indicators para o Resultado Qualidade. A soma dos pesos para cada Resultado deve somar 1000.

Veja que o maior peso foi considerado para o indicador 12, e não poderia ser diferente já que a sentença que define este indicador refere-se justamente à qualidade do projeto, confira-se: “O plano de qualidade específico do projeto não está consistente com os documentos contratuais (planos e especificações)”.

Ademais, cada Prática do Projeto abrange um conjunto de indicadores. Conforme exemplificado no Quadro 3, a Prática de Constutibilidade abrange os indicadores 21, 22, 24 e 42, quanto que a Prática de Contratação abrange os indicadores 6, 9 e 10.

Essa característica permite que, ao se identificar uma Prática com baixo desempenho, possa-se identificar qual o indicador à está prejudicando, e consequentemente qual o Resultado, e o quanto, este indicador está impactando. Tal relação direta entre a Prática e o Resultado, permite a criação de planos de ações mais certeiros e efetivos.

Outro ponto de vantagem desta ferramenta, é que a forma de exposição das informações é de fácil visualização, possibilitando conclusões diretas, que gerará maior assertividade quando da definição de “onde agir” dentro do ambiente do projeto para corrigir falhas, desvios e até mesmo para melhorar a eficiência.

 

Abaixo é apresentado o painel de marcadores fornecido pela ferramenta após a avaliação de um determinado projeto. Os resultados mostrados na Figura 5 são referentes às oito Práticas do projeto:

Veja-se que uma pontuação abaixo de 700 é considerada de alto risco (vermelho), pois, abaixo de 700, a linha da regressão linear indica um excedente de cerca de 10% em custo e prazo. Enquanto que o projeto encontra o prazo e o custo planejado em 800. Por esta razão, o CII que define que a pontuação entre 850 e 1000 é considerada de baixo risco (verde), e entre 700 e 850 é considerado um risco moderado (amarelo).

No exemplo da Figura 4, diversas conclusões fáceis e diretas podem ser feitas. Utilizando o exemplo ilustrativo da Figura 5, pode-se concluir que o nível de engajamento da equipe com as práticas de segurança não está satisfatório, o que poderá estar afetando resultados do projeto. Com essa informação é possível, então, fazer uma pesquisa nos leading indicators estritamente relacionados à esta prática, verificando quais indicadores estão demonstrando baixa performance e em quais dos cinco principais resultados ele está impactando. Com essas informações, um plano de ação deverá ser gerado, e sua implementação, monitorada até que leve esta prática à níveis satisfatórios.

Os resultados do projeto também possuem um painel específico, onde é possível, da mesma forma que as práticas do projeto, verificar o nível de maturidade para cada um dos resultados.

No exemplo da Figura 7 abaixo, podemos verificar de maneira rápida, simplesmente olhando para o painel, que o resultado Segurança não está satisfatório, o que já era esperado na verificação do painel de avaliação de práticas, já que Práticas de Segurança já se encontravam em níveis baixos.

 

Muitas outras avaliações são possíveis e, após a aplicação do PHI Tool na avaliação de um projeto, ao se entrar no entendimento de cada um dos indicadores, poder-se-á obter informações extremamente significativas, que permitirão identificar, de forma eficiente, potenciais problemas nas práticas e nos resultados do projeto. Permitindo, assim, uma correção e um aprimoramento contínuo na gestão do projeto.

Conclusão

 

Diante do exposto, constata-se que os Projetct Health Indicators são ferramentas que não visam substituir ou sobrepor outros métodos de medição da performance de um projeto. São na verdade um complemento que, através de uma avaliação qualitativa, busca medir e avaliar o nível da gestão do projeto, identificando sinais de eventuais problemas que poderão afetar seus resultados devido a falhas no modus operandi do gerenciamento.

Sua implementação requer, no mínimo a (i) a definição dos principais resultados do projeto, como custo, qualidade, cronograma, etc.; (ii) a definição das principais práticas necessárias à perfeita realização do projeto, como práticas de segurança, gerenciamento da qualidade, etc.; e (iii) a elaboração de indicadores que possam capturar a percepção da equipe do projeto a respeito do alcance dos resultados e da eficiência das práticas.

Apesar de muitos dos principais indicadores de maturidade de gestão não serem normalmente solicitados, tampouco citados em relatórios tradicionais, recomenda-se que sua avaliação seja apresentada e discutida em reuniões. As respostas devem promover discussões e sua pontuação pode estimular compromissos dos membros da equipe do projeto. De acordo com o CII (2006), para que a ferramenta PHI tool funcione bem, a pontuação deve ser registrada, mesmo que exista discordância, e notas abaixo do esperado devem resultar em um plano de ação imediato para lidar com o problema em potencial.

Obviamente, muitas maneiras estão disponíveis para coletar e processar as pontuações de todos os membros da equipe, mas a utilização de tecnologia pode trazer agilidade e eficiência na implementação da ferramenta. Também, é importante ressaltar que as ferramentas de controle devem ser estabelecidas desde a fase de desenvolvimento do projeto. A melhor forma de planejar como controlar um projeto é estabelecendo uma gestão da tecnologia da informação desde a fase de desenvolvimento do projeto, principalmente no contexto atual, onde o mercado caminha a passos largos para a adoção de tecnologia. Sabemos que a utilização da cultura tecnológica nos projetos de capital proporcionará grandes ganhos de produtividade e de eficiência nos processos.

A utilização da tecnologia permite que a informação seja coletada, estruturada e integrada para que as entregas sejam mais eficientes. Logo, a utilização de uma ferramenta como o PHI tool, aliada a tecnologias como Analytics, permitirão que a avaliação da saúde do projeto seja realizada com segurança e maior eficiência.

Uma vez definida a periodicidade de acompanhamento da saúde do projeto, espera-se que os resultados sejam fornecidos aos gestores para análises e tratativas. Os indicadores de saúde podem ser vistos como uma leitura instantânea do projeto, sendo composto, basicamente por:

  • Indicador "Geral": é um indicador da saúde geral do projeto, conforme pontuado pelos membros da equipe. Sua interpretação deve focar no movimento do calibre e da proximidade da agulha para a região amarela que irá fornecer uma indicação precoce de problemas subjacentes que podem afetar o resultado final do projeto.

  • Indicadores individuais: indicam áreas específicas da saúde do projeto, pontuações mais baixas em medidores individuais devem resultar em um foco pela equipe do projeto nessa área para identificar planos de melhoria.

A equipe do projeto deve estar ciente das áreas problemáticas identificadas através do uso da ferramenta e as tratativas definidas deve possuir o compromisso de todos. O acompanhamento dos indicadores é fundamental para revelar se as ações tomadas estão atingindo os resultados esperados.

Por fim, acredita-se que com a aplicação consistente do PHI (Projetct Health Indicators) por longos períodos e múltiplos projetos, dentro de uma determinada organização, certamente a conduzirá a comportamentos desejados e projetos com desempenhos e resultados cada vez melhores (CII, 2006).

 

Referências

 

CII, 2006, Project Health Indicator Tool: Assessing Project Health During Project Execution, Implementation Resource 220-2. (Austin: University of Texas)

Fayez Ahmad Albadri, 2009, IPRM: The Integrated Project Risk Model, ADMA-OPCO, Abu Dhabi, UAE.

Kantor, M, 2005, Understanding project health metrics. Paper presented at PMI® Global Congress 2005, EMEA, Edinburgh, Scotland. Newtown Square, PA: Project Management Institute.

 

Leading Indictors to Project Outcome. Disponível em: https://www.construction-institute.org/resources/knowledgebase/knowledge-areas/project-controls/topics/rt-220

 

Monteiro, R., Medeiros, T., 2014, Megaprojects: Insights for Not Losing Billions Of Dollars. Paper presented at AACE Conference 2014, New Orleans, Louisiana, USA.

 

PMI, Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK® 5ª. Ed. – EUA: Project Management Institute, 2013.

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